“Culture eats strategy for breakfast”

.. is a famous quote from legendary management consultant and writer Peter Drucker. To be clear he didn't mean that strategy was unimportant – rather that a powerful and empowering culture was a surer route to organisational success.

 

Du har sikkert selv oplevet det. Den nye strategi er lavet og der er indkaldt til stormøde, nu skal alle have informationer om den nye strategi der er lagt.  

Inden du læser videre, bliver du lige advaret mod stavefejl eller grammatiske fejl. Artiklen er skrevet lige fra hjertet uden fokus på fejl. NU er du advaret.  

Der er lagt masser af kræfter i processen, SWOT analyserne er gennemdiskuteret, Strategi seminar og store tanker for fremtid. En ny forretningsstrategi er klar. Der er måske lavet et strategihus. Flot er det med sokkel, søjler og tag. Det hele er med. Måske fornemmer du lidt sarkasme når jeg skriver det. Men det er ikke desto mindre det vi oplever i virksomhederne, altså ikke dem VI kommer i, men dem DE andre kommer i.  

Der gik faktisk ret mange år før det gik op for mig som leder, hvor meget jeg havde undervurderet effekten af at arbejde med kultur. Det var vel næsten gået 14 år af min karriere. Indtil da, havde det været fuld fart frem med fokus på performance uanset om det var købmandskab, medarbejder trivsel eller alt andet der kunne måles på. Måske du også selv kender det og har været der.  

Da jeg forlod Bilka Holstebro som varehuschef, hvor jeg i 10 år havde haft æren af, at stå i spidsen af de fantastiske team, gik det op for mig, at det varehus jeg forlod, var et helt andet end det jeg overtog. Der var skabet en helt anden kultur. Jeg skal ikke gøre mig til dommer over den kultur der var inden. Men den kultur vi fik skabt var unik. Det betød at vi leverede helt unikke resultater.  

I min optik, kan det ikke lade sig gøre hvis ikke der skabes en kultur. Jeg husker tydeligt en historie som jeg har fået fortalt. Den kommer her.  

Vi havde altid fokus på både top og bundlinje. Det betyder også at vi altid havde hård fokus på vores omkostninger. Vi talte med alle medarbejderne om dette. Det var ikke nogen brændende platform. Men det var et sted vi kunne se potentialet. Skulle vi vælge en forandringsmodel, så vil det være Cotters ”den store mulighed”. Jeg havde ingen anelse om, at der var en model der hed sådan. Men vores evne til at inddrage medarbejderne, betød at vi blev bundet sammen som en meget effektiv lim .

Da den nye chef tog over efter mig, skulle han have en kop kaffe. Du kender det selv, det er maskine kaffe og den er varm, så varm at de fleste tager to plastkrus. Den gik dog ikke hos Irma. Irma var vores fantastiske medarbejder der primært passede kantinen. Hun sagde til den nye chef. Hov, her bruger vi kun et krus, man kan bare holde på kanten. For mig står det som et fremragende eksempel på hvordan kultur kan forankres helt ned i organisationen. Der skal naturligvis være et WHY, det hele skal give mening. 

Jeg oplevede det samme i Vejle og Odense. Når der var sammenhængskraft mellem ledelsen og medarbejderne, så kunne der arbejdes med kulturen.  

Jeg husker tydeligt hvordan en af medarbejderne fra varehuset sagde ”du skal vide, vi har ikke tillid til ledelsen”. Tænk sig, at man har skabt en kultur hvor dette er tilstede, ikke det bedste fundament. Dette første møde, blev til mange flere, og forleden mødte jeg en af deltagerne fra mødet. Hun er ikke i virksomheden mere. ”Jeg larmede nok for meget” sagde hun. Jeg huskede tydeligt, hvordan hun larmede, men jeg husker også tydeligt alt det gode hun bidrog med. Hun kunne flytte utroligt meget i organisationen.  

Specielt i den organisation, var jeg meget bevidst om de tiltag vi besluttede for at arbejde med kulturen.

 -       Vi nedsatte et kulturbæreudvalg – som var talerøret mellem ledelse og resten af organisationen. Vi holdt møder    hver måned.

 -       Vi besluttede at investerer signifikant i renovering af vores fælles lokalitet, da jeg overtog, var de stadig over 30     år gammel, det var som at træde ind i en tidslomme. Vi ønskede at være moderne, attraktive og vi skulle føle os        stolte.

 -       Vi lavede ugentlige infomøder via vores facebook gruppe, alle kunne læse og høre hvad vi besluttede i                kulturbæreudvalget og i ledelsen, samt info omkring de kædebeslutninger der var truffet.

Der kunne lægges meget mere til listen. Men dette for at give eksempler på hvordan du arbejder på flere niveauer når du arbejder med kultur. Både de synlige og usynlige artefakter.

De synlige er det der omgiver os. Vores virksomhed udefra, inden i. Hvad vælger vi at skrive. Hvordan man synligt kan se, hvad vi gør. De usynlige er svære. Vælger du at analysere på virksomheden vil en del af dem komme frem. Hvordan kommunikeres der, hvordan ledes der er man delegerende eller involverende. Er der ros eller anerkendelse, hvordan forfremmes man, hvordan fordeles ressourcerne. 

Jeg har længe været en fortaler for Social kapital. Det var først i 2017 jeg forstod teorien, indtil da, havde jeg nok brugt metoden ubevidst, dog uden at jeg var perfekt.

Social kapital gå i alt sin enkelthed ud på, at der arbejdes for at organisationen har fokus på kerneopgaven. Men det står ikke alene, for der er en fælles forståelse for hvordan vi samarbejder, at alle behandles renfærdigt, samt at der er tillid. Ikke nogen nem øvelse. Men hvem har også sagt det skal være nemt at være leder.

Har du så oplevet det gå galt nogle gange ?

Ja, det har jeg oplevet flere gange. Desværre hvor der er så stor fokus på at få alt det praktiske til at fungere, at menneske helt glemmes. Det kan være de kan melde ind hvad der ikke fungerer, men hvis DE menneske ikke fungere, eller har tydelige pejlemærker, så ser jeg det gå galt. Hvis du f.eks. ønsker en kultur hvor medarbejderne tager ansvar, så kan du jo starte med at spørge dig selv om du uddelegere ansvar eller opgaver. Ansvar gives og tages ikke.  

Du kan spørge dig selv om der er tillid i organisationen. Giver du af dig selv, har du tillid til dine medarbejdere, og hvordan reagerer du hvis der laves fejl eller målene ikke nås. Anerkendes der så stadig for indsatsen.

Lad mig slutte her. Der er mange gode eksempler der også kunne bruges. Måske du hellere vil have et par gode råd til hvordan du kan sikre at strategien også bliver en succes.

1.   Sørg for at strategien passer sammen med kulturen.

2.   Hvis strategien ikke passer med kulturen, så overvej om kulturen skal ændres, og overvej om de ændringer der besluttes passer samme med jeres grundlæggende værdier og holdninger.

3.   Vælg en forandringsmodel der passer til implementeringen. Dette krævende arbejde glemmes ofte og så bliver implementeringen for overfladisk.

4.   Involver altid din organisation der hvor det er muligt.

Jeg kan anbefale at læse Schein og desuden flere forskellige forandringsledelsesbøger. Jeg er selv tilhænger af Cotters forskellige modeller samt ”Den bevidste forandringsleder”