UDFORDRINGER SOM LEDER OG ET BUD PÅ HVORDAN DET KAN LØSES

Om det at være udfordret som leder og mangle sparring

Det er sommer, uge 29. En af de uger hvor allerflest holder ferie i Danmark. Dagen idag byder på ikke mindre en nogle og 30 grader - så hvorfor sidder jeg her og skriver denne artikel ? Det gør jeg fordi jeg har noget på hjertet, jeg brænder for at skabe trivsel og optimering hos de ledere jeg arbejder med.

Inden du begiver du ud i at læse artiklen - så vil jeg forberede dig på grammatiske fejl. Det har simpelthen ikke min fokus i en artikel som denne. Alt hvad jeg skriver kommer lige fra hoften - det er nu engang sådan det virker rigtig godt for mig. Så er du forberedt.

Men er der overhovedet noget at arbejde med hos de danske ledere ?

Jeg har igennem min karriere coachet rigtig mange, og jeg har aldrig oplevet en kandidat give udtryk for at det ikke gav værdi. Stik modsat, så har jeg efter hvert forløb fået utrolig god feedback. Lederne skriger simpelthen på sparring med udfordringer, som lederen sidder med og frygten for at adressere det til sin bestyrelsesformand, eller nærmest chef er ofte for stor. "Tænker min bestyrelsesformand at jeg ikke kan håndtere opgaven" er en af de tanker der rammer først. Jeg har også haft kandidater som var ejerleder uden bestyrelse - specielt disse sidder ofte med det hele selv.

Hverdagen rammer, den daglige drift tager hele tiden ens fokus, og alt imens forsvinder din energi, du arbejder mere og mere og forsøger at gøre mere af det samme som du plejer. Du begynder at gå sent i seng, du tænker over de ting du ikke kan løse. Du begynder måske så småt at tage på i vægt. For at begrænse dette begynder du at spise masser af salat eller gå på kur. Du bliver endnu mere sulten og inden du får set dig om, så snacker du flere gange i løbet af dagen. Medarbejderne og måske din lederne kan mærke du er presset, ja du er måske endda lidt irriteret indimellem. Det begynder faktisk også at påvirke dit privat liv. Overskuddet er væk, når du endelig rammer bopælen. Du trænger bare til at sidde og slappe af, måske med et glas vin eller en øl, inden du skal lave lidt hjemmearbejde.

Jeg vil nu komme med et helt konkret eksempel på en ejerleder, som jeg har haft i forløb. Et forløb er naturligvis fortroligt og derfor vil jeg sløre det så kandidaten ikke genkendes.

Ejerlederen

Ejerlederen har i flere år haft en konsulent virksomhed. Det startede med en opsigelse og han tænkte at det var helt oplagt at starte op som konsulent sammen med en anden. Det var rigtigt set, der var stor efterspørgelse på dem og virksomheden gik godt.

Som det sker med så mange andre virksomheder der starter op på denne måde, så begyndte flere kunder at efterspørge flere løsninger og flere kompetencer, så kom dilemmaet. Skal vi udvide og ansætte flere eller skal vi blive hvor vi er?. Valget blev på udvidelse. Der blev ansat flere medarbejdere, og inden længe var de omkring 10.

Hverdagen havde nu ændret sig. Ejerlederen var nu ikke kun konsulent mere, med et relativt simpelt setup med fakturering og regnskab. Der fulgte pludselig masser af opgaver med. Der skulle holdes mus samtaler, ansættelsessamtaler, opsigelser pga. fejlansættelser, morgenmøder, statusmøder, bankmøder, revisormøder, salgsmøder osv. osv. Alt imens de faste kunder stadig ønskede ejerlederen til at løse sine opgaver.

Arbejdspresset blev større og større, timerne blev flere og flere, energien faldt. Der blev uenighed med opstartskollegaen omkring hvem der skulle sidde med hvilke opgaver. Medarbejderne stillede flere og flere krav. Der kom uro på hjemmefronten, alt for ofte blev regnskabet og fakturerer lavet om aftenen og ejerlederen kom ikke i seng før omkring midnat.

Målsætningen

Jeg havde netop annonceret at jeg søgte kandidater til at teste et koncept jeg havde udarbejdet. Jeg kaldte det "Sundhed og Performance"

På dette tidspunkt rakte ejerlederen ud efter mig. Jeg ved ikke hvad jeg skal gøre - jeg kunne så godt tænke mig at have overskud i hverdagen og til at kunne løbe 10 km. 3 gange om ugen og ikke være presset hele tiden.

Vi startede med at gennemgå problemstillingen, som er beskrevet ovenfor, der var naturligvis flere elementer end her beskrevet i artiklen. At kunne se det hele i en holistisk betragtning er vigtigt for mig. Set fra oven, så påvirker vi alle hinanden. Men når vi skal ændre noget, så skal vi starte med at tage udgangspunkt i os selv. Det kunne ellers være rart at kunne ændre på omgivelserne. Har du f.eks. ikke hørt en leder sig. "Gid mine medarbejdere ville tage ansvar". Mit fokus i afdækningen ligger på organisation, kultur, dit eget selv, din familie, din ledelse. Ikke nødvendigvis i denne rækkefølge.

Dit eget selv

Dit eget selv handler om dit mønster for hvordan du sikre dig mest muligt energi. Jeg har været til mange foredrag med BS Christiansen og jeg elsker når han siger "Har du styr på dit shit" han kandidater fortæller om hvor gode de er til at cykel, spille fodbold eller hvad de nu laver. Stiller jeg samme spørgsmål til mine kandidater så sker det samme, bare med deres virksomheden eller arbejde som udgangspunkt. Hold op hvor har jeg sat til mange MUS samtaler og spurt. "Hvordan går det?" hvorefter medarbejderen begynder at snakke omsætning og indtjening.

Det som vi er ude efter her er basis. Det som gør at vores motor (kroppen og hjernen) fungere allerbedst. Hvor har vi det ?

Søvn er en af årsagerne til at vi mister allermest energi - ejerlederen arbejdede ofte til sent på aftenen, og når hans kone gik i seng, så kunne han lige koble helt af til noget i fjernsynet. Vores kroppe og hjerne er indrettet på sådan en måde, at den bedst restituere fra kl. 22.00. Det betyder at du nemmest falder i søvn der og at du får den rem søvn og dybe søvn hvori restitutionen sker. Optimalt set skal en voksen sove mellem 7-8 timer, unge nogle gange lidt længere. Vi talte også om den seng de sov i, rumtemperaturen, hvilke dyner og puder. Soveværelset er faktisk ofte et nedprioriteret rum. Vi bruge væsentlig flere penge på ferie og bil, men vi tilbringer faktisk væsentlig flere timer i vores soveværelse og det påvirker faktisk vores energi signifikant mere.

Vi aftalte at ejerlederen fremover skulle gå i seng sammen med han hustru, det ville både give en bedre søvn og sikkert også være endnu bedre for forholdet. Det var jo faktisk en ret nem øvelse og det gav heller ikke de store udfordringer. Sengen blev dog ikke udskiftet. Jeg forstår det kan være svært at prioriterer og bruge måske 40-80.000 Kr. på en helt optimal seng. Mindre kan også gøre det - men jeg oplever en sammenhæng imellem pris og kvalitet her. Det tog også mig selv knap 30 år at nå til den erkendelse. Der er flere gode råd man kan følge for at optimere ens mulighed for god søvn. Chris McDonald skriver bla. en del om dette i flere af hans bøger.

Kosten er den benzin du fylder på din krop. Skulle du på en kør selv ferie kunne du aldrig finde på at fylde diesel på en benzin bil. Ikke desto mindre så er det ofte resultatet for os selv. Vi spiser simpelthen det forkerte.

Jeg bad ejerlederen lave en logbog på hvad han plejede at spise. Det skal siges at han over de sidste år havde taget en del på og nu var overvægtigt, dog uden at være kraftig overvægtig. Måske netop så overvægtigt, som rigtig mange Danskere er efterhånden. Der hvor der også begynder at komme nogle alarmklokker fra læge besøget med en dialog om blodtryk, kolesterol osv. Du kender det måske fra dig selv.

Da jeg fik resultaterne fra ejerlederen, stod det helt klart for mig, at han ikke havde bemærket hvordan det egentlig stod til. Kosten han beskrev var MEGET sund. Hustruen var meget bevidst om hvad der var godt for kroppen, så alle hvide produkter var skåret væk (Det er der jo mange som argumentere for). Her taler vi om brød, kartofler, ris, pasta. Tilbage var der lidt salat og skyr. Det vil sige at kosten bestod af en del protein og meget få kulhydrater. Nu siger jeg det direkte. DET KAN VI IKKE PRÆSTERE PÅ. Det er dog helt sikkert, at den kost han beskrev, var ikke den kost han indtog, ellers ville han simpelthen ikke tage på i vægt. Da jeg forholdt ham at hvis han fulgte den kost han havde beskrevet, så ville det se helt anderledes ud, så kom det jo også frem hvordan han snackede flere gang i løbet af dagen/aften. Vi har bare en evne til at blive blinde for det.

Vi havde en god dialog omkring kosten. Jeg er ikke fanatisk, hvis bare du lever efter kostpyramiden, så går det faktisk ret godt. Jeg fik ejerlederen til at lave logbog, de kommende dage. På baggrund af denne lavede jeg et forslag til en kostplan han kunne følge. Det var vigtigt at den var afklaret med hele familien. Det skulle jo være det nye. Heldigvis fik han opbakning og alle var med, også selvom det ville indeholde hurtige kulhydrater og fedt.

Som mennesker fungere vi bedst hvis vi har vaner. Vores hjerne er indrettet, så vi danner nogle stier (det skriver Anette Prehn en del om i Hjerneledelse) disse stier følger vi helst og vi har faktisk ret svært ved at ændre dem. Med mindre vi danner nogle nye stier og lader de gamle gro til. Dette har hun nogle særlige gode råd til. Derfor var fokus også på hvordan vi fik skabt nogle nye faste vaner, uden at vi ændre signifikant på de vaner der allerede var.

Resultatet var en god struktur på morgen, formiddag, middag, eftermiddag og aftensmad. Vi beregnede hvor mange kalorier ejerlederen skulle bruge efter hans aktivitetsbehov. Vi besluttede at han skulle tabe sig ca. 500 gram pr. uge og derfor lavede vi et lille kalorie underskud. Allerede ved opfølgning den første uge kunne ejerlederen berette hvordan energi niveauet var steget markant. "Jeg har nu masser af energi igennem hele dagen, jeg kører slet ikke træt". Det var helt sikkert ikke kun kosten, men også søvnen og motionen der gjorde forskellen.

Motion er den sidste ting som vi havde fokus på i selvet. Der kan være andre ting i selvet, men for denne kandidat var dette mest oplagte. Hvilket det i øvrigt er for de fleste kandidater.

Ejerlederen havde et ønske om igen at kunne løbe 10 km tre gange om ugen. Det kunne han engang - og det skulle helst være ubesværet. I det jeg også er løbecoach var det nemt at lave et program der stille og roligt opbygger kroppen muskler og sener, samtidig med at motivationen bevares. Ofte starter de fleste med at løbe 3-5 km. Kroppen er helt smadret og det har været en rigtig ubehagelig oplevelse. Faktisk ikke oplevelse vi ønsker os at gentage. Det er lidt det samme der sker i Fitness centre i løbet af foråret startende i januar med fyldte centre, og når vi når til marts er vi tilbage til normalen med semi tomme centre. Et godt program er derfor et must og en coach på sidelinjen der giver den støtte og struktur der skal til. Inden længe er man nået op på 5 km. og det er en kæmpe sejr, og det føles godt. De næste 5 km kommer endnu hurtigere.

Et stort plus ved motion er alle de positive ting der følger med. Aktivitet med kroppen gør at der udskilles endorfiner som påvirker vores humør positivt. Så ud over vores velvære opnår vi altså også en lykkestemning, som vi bringer med hjem til vores familie eller venner. Dette var også tilfældet for ejerlederen.

Din familie er en af dine grundpiller. Hvis du skal kunne præstere på udebane, så skal ud også have styr på din hjemmebane. For ejerlederen var der i dette tilfælde ikke så meget at arbejde med - det oplever jeg ellers ofte der er. Her var der godt afstemt, hustruen var naturligvis glad for at de nu fremover kunne gå i seng sammen, samt at hun fik en mand der havde mere overskud og energi. Derfor bakkede hun også op, om de forandringer der kom. Det er klart, at hvis ens bedre halvdel og evt. børn ikke bakker op, så kan det være sværere at nå i mål. Denne samtale mellem kandidaten og familien er derfor afgørende. Da det i dette tilfælde var nemt, så vil jeg ikke gå yderligere i dybden med emnet.

Organisationen og Kultur samt ledelse.

Det kunne være fristende at dele disse tre op hver for sig. Men virkeligheden er jo, at det hænger uforløseligt sammen. Den måde hvorpå du opbygger/sammensætter din organisation er med til at skabe en kultur. Dette sker igennem din ledelse, ihverfald som ejerleder.

Så når medarbejderne ikke tager ansvar, så er det måske fordi du ikke har givet dem ansvar. Når du står med udfordringer med dine medarbejdere, så er det måske fordi du i din ledelse har lavet nogle til eller fravalg, der gør at du ikke opnår det optimale resultat.

I dette tilfælde var ovenstående de 2 største udfordringer at kunne arbejde med. Lad os starte med valget omkring organisationen. Som beskrevet var der truffet et valg omkring ansvaret for HR opgaverne - disse lå hos ejerlederen samtidig med at han også skulle fungere som konsulent. Da jeg spørger ind til ejerlederens kompetencer med HR opgaver, så lå de på et relativt lavt sted og blev ikke prioriteret. Læser vi litteraturen omkring ansvaret på forskellige lederniveauer (f.eks. Leadership pipeline). Så beskriver disse ofte hvor vigtigt det er som leder at være bevidst om sit eget ansvar og vurdere ens egne kompetencer. Ofte tror man at der i ejerledervirksomheder ikke råd til en HR funktion, og en god rekrutteringspartner eller coach spares væk. Dette er en fejl. Enten må kompetencen erhverves eller også må ydelsen købes ude, alternativet er helt andre omkostninger på både salg, indtjening og kvalitet. Placering af opgaver og kompetence udvikling, var altså her vigtigt.

For at kunne få tid til dette måtte der prioriteres anderledes. En del af ejerlederens tid gik med opfølgning. Der var næsten ikke den opgave som ejerlederen skulle ind over. Jeg skal jo sikre at kunden får det de ønsker. Han gentog "Gid mine medarbejdere ville tage mere ansvar".

Hvad ejerlederen her ikke tænker over, er hvordan han ubevidst fastholder sine medarbejdere i IKKE at tage ansvar, for det lægger jo hos ham når han kontrollerer. For at finde en model der kunne passe ind i denne virksomhed. Så tog jeg udgangspunkt i Social kapital. Et ledelses princip Hanne Moltke og Heidi Graff, har skrevet en ganske udmærket bog om.

Socialkapital tager udgangspunkt i Retfærdighed, samarbejde og tillid. Alle har fokus på Kerneopgaven (Hvad er det vi er sat i verden for, og hvor godt skal vi løse vores opgaver) og du som leder sikre at dine medarbejdere føler sig retfærdigt behandlet, du sikre at i diskutere hvordan vi har et optimalt samarbejde og du udviser tillid. Dette bla. ved at give dine medarbejder ansvar. Ved fejl bakker du op og udvikler på dine medarbejder. Du giver dem muligheden for at vise hvor de ikke er stærke og kan udvikle sig, så i løser kerneopgaven på bedste vis. MUS samtalen er her et godt middel. Men det er en mus samtale der afholdes min, en gang pr. mdr. og ikke en´ gang om året, og hvor der aldrig følges op på det der er aftalt. Det kræver mere tid med samtalerne, men medarbejderne motiveres signifikant, og lederen vinder i den sidste ende mere tid, fordi der ikke skal følges op. I denne artikel er dette fremhævet som det mest signifikante og der er selvfølgelig flere aspekter vi var omkring. Men eksemplet er givet for at få en forståelse for hvordan vi arbejdede med at ændre på strukturer i virksomheden og ledelsen. Det er dog meget forsimplet. Netop dette eksempel oplever jeg hos rigtig mange ledere. Man er simpelthen nervøs for at slippe kontrollen.

Forløbet varede 3 måneder, og det var en kæmpe rejse for ejerlederen - en rejse der kun lige var begyndt. Han var meget begejstret for det nye liv han havde fået, og han syntes selv han var nået det mål han satte sig.

Set i bakspejlet så bør det egentlig ikke være et forløb - at have en coach bør være en permanent tilstand der betales af virksomheden. Det er dog en rigtig god kick start og efterfølgende kan man jo nøjes med at genbesøge det et par gange om året.

Som alt andet, så har vi brug for løbende feedback og sparring. Uanset om vi er bestyrelsesformand, CEO, Ejerleder, chef, leder, medarbejder, ægtefælle og selvstændigt individ.

Håber du i artiklen har fundet inspiration, eller fået sat ord på de udfordringer du står med. Så herfra kan du jo gøre dig nogle tanker om det er en tilstand du vil blive i, eller om det er noget du vil gøre noget ved